Lean kijkt niet naar bezigheid, maar naar waardecreatie en flow.
Onlangs mocht ik meekijken in een productieproces. Een operator was bezig met assemblage. Op een gegeven moment bleek een bepaald component voor het product waar hij aan werkte (A) tijdelijk niet beschikbaar bij zijn werkplek — hij moest wachten tot de interne logistiek het aanvulde. In de tussentijd pakte hij alvast een ander type product (B) waarvan wél alle onderdelen die hij nodig had beschikbaar zijn.
Toen ik opmerkte dat dit niet bepaald Lean is, zag de productiemanager het probleem niet. Er wordt toch doorgewerkt?
Waarom dit niet Lean is:
- Flow is onderbroken: de assemblage van product A stokt. Op het moment dat de operator start met product B en product A aan de kant legt heb je 2 half-geassembleerde producten. Twee keer niks dus, ipv 1x af.
- Onzichtbare wachttijd: de doorlooptijd van artikel A wordt langer dan nodig, dit brengt de leverbelofte in gevaar
- Overbelasting elders: deze werkwijze zorgt voor een onderbreking van het werk van de interne logistiek.
- Root cause gemist: door door te werken wordt de “root cause”(benodigd component ligt niet op tijd op het station) verborgen en wordt hier dus niets aan gedaan
- Gebrek aan standaardisatie: wie welk artikel wanneer assembleert wordt willekeurig waardoor er geen sprake is van voorspelbare output.
Slimmer werken, niet harder
In mijn ervaring wordt de bronoorzaak van de verspilling heel vaak verborgen. We houden niet van stilstand en we moedigen eigen iniatief en verantwoordelijkheid aan. Waardoor de boel blijft draaien. Maar waardoor de problemen ook blijven bestaan. We noemen dat ook wel brandjes blussen.
Dit gaan mijn mensen niet leuk vinden
Standaardisatie en terugdringen van variatie is een belangrijk uitgangspunt binnen lean six sigma. Maar we willen ook leuk werk. Reduceer je mensen tot robots, dan raak je ze kwijt. De sleutel zit ‘m in mensen variatie in werkzaamheden aan te bieden, zonder dat we maar doen waar we op dat moment zin in hebben. Dat vergt ook wat van een leidinggevende.
Observeren versus meten
Observeren
Lean begint met observeren, het proces begrijpen en praten met de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren. Dat hier sprake is van verspilling blijkt dus al uit de kwalitatieve beschrijving van dit proces.
Als er spoedjes zijn is dit een duidelijk teken aan de wand. Vrijwel altijd ligt hier een verspilling aan ten grondslag in het voorafgaande proces.
Meten
Een goede vervolgstap is het maken van een Value Stream Map. Hierbij noteer je niet alleen de processtappen, maar kijk je ook naar maak je onderscheid tussen Value-Added Time vs. Non-Value Added time en zaken zoals bufferhoogtes (WIP).
Metrics die het proces ondersteunen en bovenstaande dynamiek bloot legt:
- Flow Efficiency: Value Added time / Lead time
- WIP ratio: aantal orders in bewerking / totaal open orders
- Op productniveau: variatie (sigma) in doorlooptijd
Nederlands 
English