Ik heb al een aantal keer S&OP-processen bij verschillende bedrijven begeleid en heb gezien dat bedrijven worstelen met het probleem van overstock.
En ik kwam tot een belangrijk inzicht. Als bedrijven de S&OP-cyclus perfect zouden volgen, zou een verandering in vraag of aanbod leiden tot een onevenwicht in de voorraad. Op dat moment kunnen er acties worden ondernomen om het evenwicht te herstellen. Dat is waar S&OP om draait.
En nu: welkom in de echte wereld š
Het klassieke probleem is natuurlijk dat de inkoopafdeling vaak verantwoordelijk is voor voorraadcijfers waar ze slechts gedeeltelijk invloed op hebben. Daardoor zijn zij de enigen die gemotiveerd zijn om er iets aan te doen (misschien samen met de financiƫle afdeling), terwijl het een gezamenlijke inspanning van verschillende afdelingen zou moeten zijn.
Maar mijn inzicht gaat een stap verder:
Zodra bedrijven S&OP gaan implementeren, is er vaak al overstock, wat, als je geluk hebt, netjes in cijfers wordt weergegeven. De uitdaging is dat S&OP alleen acties initieert wanneer er veranderingen zijn in de vraag of het aanbod.
De 1-op-1-relatie die S&OP veronderstelt (een verandering in vraag of aanbod leidt tot een beslissing/actie) gaat hier niet op.
De onbalans tussen vraag en aanbod ontstond op een moment dat niemand zich echt met dit evenwicht bezighield (of de definitie van wat evenwicht is, is in de tussentijd veranderd).
En sindsdien is “het plan” niet veranderd (we verkopen het nog steeds niet).
Aanpak van al bestaande overstock
Om dit aan te pakken, is een expliciet portfoliobeheerproces (behouden/oplossen/afstoten) nodig binnen de S&OP-cyclus. Iemand (doorgaans Category Management in samenwerking met Finance) moet de bevoegdheid hebben om commerciƫle beslissingen te nemen over geƫrfde onevenwichtigheden en het gehele portfolio actief te beoordelen, inclusief alle artikelen in voorraad.
Want Supply Planning kan een perfect plan voor de toekomst uitvoeren, maar kan portfoliobeslissingen die nooit zijn genomen niet met terugwerkende kracht corrigeren.
